2003年，张瑞敏接受德国《时代周报》专访时说：“海尔到国外主要是创牌，如果不创名牌就没有必要到美国、意大利建工厂，他们的工资都是青岛工厂工人的10倍以上。这就逼着我们在当地招聘技术人员，设计出可以卖高附加值的产品，等于说在创名牌的过程中提高了我们的技术素质。”
1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建立工厂，也选择了一条最为艰难的国际化之路：直接在发达国家建立品牌。今年5月10日，张瑞敏在“中国品牌发展国际论坛”上，谈到海尔创立中国的世界品牌的经验，指出了“观念”的重要性。
简言之，一家公司在母国之外创立品牌，至少要亏损8年（海尔在有的国家亏损了不止8年）。创立品牌需要建立网络，赢得当地用户信任，需要漫长的时间与巨大的投入。为了确保利润，出口创汇，很多中国企业选择为国外品牌代工生产，而海尔一开始就选择了出口创牌。
对一家公司而言，选择代工还是贴牌，并无高下之分，只是经营策略的一种选择。但甘心代工的公司，只能在相对低的层次竞争。很多年前，海尔提出“国门之内无名牌”，让一些人感到不适。其实这是理性判断，真正的世界名牌，就应该覆盖全球市场。
产品品牌：中国企业偏向虎山行
现代营销学之父菲利普·科特勒如此定义“品牌”：品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务的允诺，最好的品牌传达了质量的保证，品牌还是一个更为复杂的符号。一个深意的品牌应具备六个内涵：属性、利益、价值、文化、个性、消费者评价。
我们有时会感叹，美国、日本、德国品牌进入中国如此容易，中国品牌进入这些国家却那么难。我们忽略了科特勒提到的另外一个事实，实力强大的企业需要强大的基础市场，品牌起源于它们主要的国家市场。每个基础市场背后，都有一个品牌原产国，原产国必须有独一无二的力量，支持企业和该国的品牌。
科特勒指出，国家品牌的力量可能是该国的财务实力、吸引人的文化、生活方式、教育、国家修养和历史。比如，知名的奢侈品牌，来自深具传统的先进国家；精细的机械产品，来自崇尚高等教育、国民素质普遍较高的国家；强大的金融品牌，来自那些拥有全球金融中心城市的国家。作为发展中国家的中国，经济处在追赶过程中，很长时间以来，无法为中国的企业提供足够强大的国家品牌的支持。
在欧美市场说服当地人接受一个来自中国的新品牌，必须克服巨大的障碍。海尔冰箱的质量很好，但德国人认为最好的冰箱还是米勒生产的。张瑞敏曾经问过一位购买米勒冰箱的德国女士，为什么要买米勒的产品。她说：“那不是米勒，那是艺术”。
为了打开欧美市场，海尔首先从年轻人入手，因为不管在哪个国家，年轻人对品牌的认知都不是那么强烈，不会非哪个牌子的产品不用。在美国，海尔推出了学生宿舍用的体形小巧的冰箱。因为相比美国人的家庭住宅，学生宿舍的空间不大，习惯开发大尺寸家电的美国本土家电品牌，看不上这块市场。海尔甚至开发过外形设计成青蛙的电视，而用户将其当成孩子的教育用品购买。
你可以说这是聪明的缝隙市场突破策略，也可以说这是不得已而为之。在品牌高手林立的发达国家，市场残酷无情，没有任何人怜悯你。早在上个世纪，海尔已经在做让现在的中国企业都觉得无比艰难的事情，明知山有虎，偏向虎山行。
至今，中国品牌占据了全球家电市场近49%的份额，但在海外市场，中国品牌仅有3%的份额，其中90%还是海尔的产品。要投入的资源实在太多了，这是大多数中国企业无法承受的。海尔曾在日本银座投放过户外广告，当时海尔日本市场一年的营业收入（还不是利润），也不够支付广告费的。
打造国际品牌的前提是你想要国际品牌，大多数企业想都不会想，不是不敢想，而是想了也没有用。张瑞敏在台湾参观过一家为耐克代工的制鞋企业，有自己的设计团队和设计大楼，甚至还有养牛场。他问那家公司的老板，为什么不做自己的品牌。对方说，那不可能的，不光是花钱，还要有时间。
很少有人知道，耐克创始人曾是日本运动鞋品牌鬼冢虎在北美地区的经销商，因为感觉随时可能失去鬼冢虎品牌的经销权，才不得不创立自己的运动鞋品牌。他找了波特兰州立大学一位年轻的平面设计者，支付35美元酬劳，获得了那个著名的“勾号”。可见，就算现在最风光的运动品牌的创始人，在其创业之初，也并没有将创立品牌作为第一选项。
平台品牌：只是交易平台，不是交互平台
传统时代的品牌竞争是“产品品牌”的竞争，只要还在这个范畴内，中国企业仍将持续“仰攻”。海尔2016年收购GEA，意味着在北美市场的高端家电领域占据了一席之地，因为在美国的莫纳克家电（MONARK）和迈耶电器（MEYER）这样的高端家电展示和销售渠道，GE、惠而浦、博世、伊莱克斯等品牌仍是主力商品。
但在互联网时代，情况有所不同了。中国互联网公司涌现出不少“平台品牌”，它们的主要市场在国内，一开始就没给国外互联网公司太大的空间。这是典型的“范式”转移带来的机会。按照美国哲学家托马斯·库恩提出的“范式”概念，“范式”转移就是新的体系占据统治地位，旧的体系退场。
电商企业（如淘宝和京东）是最具代表性的“平台品牌”，这些品牌的崛起受益于诸多因素。中国线下零售业相比美国落后不少，美国线下零售店三个月无理由退换货的政策，许多中国线下零售店至今无法做到，因此中国电商企业没有遇到线下零售企业稍微像样点的阻击。
中国消费者的消费行为也与国外消费者不同，国外电商企业（如亚马逊）无法做到真正的本地化运营，而中国公司贴近本地市场，可以不断迭代开发，其用户体验更胜一筹。加上中国人工成本较低，中国电商企业建立了强大的物流系统（不管自建还是与第三方物流企业服务），更让国外电商企业望尘莫及，上午下单，下午送达的配送体验，甚至“惯坏”了中国消费者。
电商企业成了新经济的代表，但需要指出的是，电商企业只是交易平台，不是交互平台。对交易平台来说，流量是最重要的，向商家出售流量是其主要盈利模式。电脑和手机屏幕的尺寸有限，只能顾及少数商家。为了获得较好的展示位，商家线上推广费用逐年增加，有时甚至超过线下推广费用。消费者来电商网站购物，买完即走，顶多留下商品评价，没有什么人与他们实时互动。此外，电商企业做大了，往往裹挟商家，投入价格战，最后自己得利，层出不穷的假货问题，更是让“诚信”二字不复存在。
物联网生态品牌：中国企业换道超车的机会
互联网之后，下一个大趋势是物联网。张瑞敏认为，物联网时代主要是“物联网生态品牌”的竞争。相比“产品品牌”与“平台品牌”，“物联网生态品牌” 强调共创共赢，以实现各方利益最大化，而不只是少数公司的寡头统治。
电商企业颠覆了线下零售企业，因为线下零售企业曾经的优势成了包袱，物联网生态品牌颠覆电商企业，道理也同样如此。海尔建立物联网生态品牌有三大关键点：与用户交互、大规模定制、产品背后的解决方案。
有物联网之父之称的凯文?阿什顿去年来到海尔，提出了一个观点：物联网时代，公司要变成一张“蜘蛛网”，待在“蜘蛛网”中心的“蜘蛛”是用户，而不是公司自己，公司要与用户交互，感知用户是谁，用户在哪里，用户要什么。但很多公司想成为“蜘蛛”，不想成为提供支持的网络。
阿什顿调研过很多公司，他认为没有哪家公司像海尔这样做好了引爆物联网的准备。拆散旧有组织结构，变成网络型组织，海尔是他见过的在物联网方面做得最好、准备得最彻底的企业，比其他公司都处在更好的位置迎接未来。
正如张瑞敏所说，品牌是用户给的，不是自己定的。并不是说简单地达到某个质量标准就可以成为品牌，因为用户评价标准和企业质量标准不同。产品符合出厂标准是必要条件，但只是符合出厂标准，用户不满意也不行。品牌也不等于高技术，品牌需要高技术支撑，但并非有了高技术就有品牌。日本企业曾是中国企业学习的榜样，但现在大批日本企业垮掉了，不是产品质量不好，是不知道用户要什么。海尔正在建设的一系列触点网络，如“乐家驿站、农村水站、车小微”，都是为了贴近用户，做到人与人有温度的交互，以掌握用户的真正需求。
海尔的COSMOPlat是全球唯一一个可以让用户参与的工业互联网平台。通过社群交互，让用户定义产品，形成一定的规模需求以后，再通过海尔的互联网工厂生产，解决个性化需求与大规模生产的矛盾，实现大规模定制。手工作坊时代，工匠们熟悉客户需求，但产能有限。以福特为代表的大规模制造时代，产能上去了，产品却高度标准化，缺乏个性。海尔的大规模定制，是对以上两个时代的否定之否定。由于是高度定制化生产，CosmoPlat平台的产品不入库率近70%，产品出厂前已经确定了用户。比如，海尔的“云熙洗衣机”就是大规模定制出来的产品，在顺逛平台首发，预售就超过20万台，用户全流程参与，之后每一次产品迭代，用户的意见都起了关键作用。
最后，万物互联之后，物体变成了一个载体，通过载体产生新的解决方案。比如一台冰箱，不只是用来冷藏食品，还可以提供食品的解决方案。中国人担心食品安全问题，冰箱可以接入各种有机食材供应商。企业不再是简单地销售产品，而是打造基于硬件的生态系统，考核的不只是冰箱的销售收入，而是生态收入，最后甚至有可能让冰箱免费。用户如果有不满，也不只是对冰箱产品的不满，而是对服务方案的不满。又比如，海尔的酒柜产品，进入餐厅、酒店、会所等经营场所，不只是销售硬件，引入优质红酒资源之后，酒柜还是销售红酒的入口。每售出一瓶红酒，公司、经营场所、红酒供应商都能得利。硬件收入有限，而生态收入源源不断。
这样一种构建品牌的方式，是绝大多数企业没有实践过的。在这个意义上，中国品牌和外国品牌站在同一起跑线上。而像海尔这样率先探索并建立了自己的管理模式（“人单合一”）的公司，显然拥有更大的机会。如果说多年前，海尔喊出“海尔·中国造”的口号，是为了与“德国造”“美国造”一比高低，那么如今就是“海尔·中国创”了：在一个全新的时代，创造一个物联网生态品牌。
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责任编辑：吴小丽
