员工与用户的自主性。知易行难，“人单合一”说起来容易，就是员工首先要找到自己的用户，为用户创造价值，在为用户创造价值的同时获取自身价值。但是，现实中员工在企业中找到上级容易，而找到用户却很难。你的用户在哪里？这个问题是大多数员工无法回答的，更何谈为用户创造价值呢。用海尔的语言讲，就是你首先要搞清楚你的“单”是什么？
但是，现有大多数企业所采用的组织结构和管理体系，都是不支撑“人单合一”的。首先，员工只是命令的被动接受者，日积月累在正三角组织中已经成为一个“从动”的“齿轮”；其次，用户也只是产品和服务的被动接受者。
如何激发员工和用户两者的自主性，发挥两者的潜力？就成为“人单合一”管理破题的关键。
员工自驱动。一线团队活力和战斗力不足是“组织僵化”的典型表现。因此，海尔重新思考组织内“上”和“下”关系是什么？思考员工的活力从哪里来？通过不断“赋权”让一线员工拥有实实在在“三权”（决策权、用人权、分配权），从而形成“自下而上”的倒逼机制，倒逼管理体系的改进，在“控制”与“自主”之间寻找到新的平衡点。
为了做到这一点，海尔走过了从自主经营体、利共体，再到“小微”组织三个阶段，探索着“三权”的载体。我们常说，未来的商业战争是“一线团队的战争”。一线团队直面用户和市场，如果他们不能快速做出响应，企业将失去市场和存在的价值。但光有载体是不够的，要让“三权”落地，没有组织结构的变化是不可能实现的。不打破正三角的组织结构，就无法打破权力的锁定。海尔从正三角组织，转变成为倒三角组织，又进而转变成为平台型组织，使企业从一个封闭的组织成为开放的创业平台。改变了原来组织中“上”和“下”关系。其中，很重要的一个方面就是引入用户评价机制，将原有的上级领导配置资源的方式，转变为用户驱动的资源配置方式。海尔的组织变革从来没有停止，因为他们追求的是员工“机会公平、结果公平”的组织制度环境，只有如此才能保持组织的活力，形成员工自驱动的基础。
资源自组织。封闭的组织常常会导致组织内部熵值升高，出现“光发热不做功”的现象，这是“组织僵化”的典型特征。
因此，海尔需要重新思考“内部”和“外部”之间的关系，打破组织的边界，做到资源的开放，引入负熵，为组织注入活力。
长期以来，资源基础观的学者更多是从“供给侧”来考虑，以此作为企业战略的边界，并将资源范围界定在企业内部和相关的上游企业。对于资源边界的理解，直接决定了“价值创造”的范围和方式，无疑“需求侧资源”在上述理论中没有得到重视。海尔在“人单合一”管理实践中，让用户从企业外部走向企业内部，让用户资源内化为企业的战略性资源。在“雷神”、“免清洗”等具体实践中，从具体行为上讲，用户已经内化企业员工。用户资源的引入，实际上是为组织引入了负熵，直接输入了用户信息，这将更有效地促进了组织行为的改进。
让外部一流资源无障碍进入。对于外部研发、供应链、风投等各种资源，海尔通过建立开放平台，比如，HOPE、海达源、海立方等各种开放资源平台，让这些一流资源能够无障碍进入，并快速组合为用户创造价值。外部资源作为负熵，能够有效促进组织的资源优化，打破“组织僵化”的僵局。
实际上，供给侧和需求侧资源的引入，为组织引入了负熵，形成更深层次的信息交互，这就为组织资源自优化，实现“自组织”而不是“他组织”创造了条件。
组织自演进。在海尔的“人单合一”管理实践探索中，人、单、酬是三个核心管理要素，“按单聚散、高单聚高人、高人拿高酬、单酬自推动”是“人单酬”循环的基本原理，最终目的是要实现组织的自演进。
“生态圈”成长。海尔是做一个一体化的大型企业还是一个平台型的企业，这就好比海尔是做一个参天大树，还是一片森林呢？往往在一颗大树下，其他物种是很难获得阳光而生长的，所以在大树下没有比它更高的植物。参天大树可能会老去，而森林将会生生不息的演进下去。因此，构建“生态圈”，吸引多样化的物种到“生态圈”中来，进行更加快速、有效的资源协同，为用户创造价值就成为“人单合一”管理所要解决的问题。显然，要做到这一点需要超越原有的“计划”思维，引入“演化”的思维。
无疑，“单”也就是用户价值，成为“生态圈”中最重要的要素，“单”为中心，“人”可以进行聚散。此时“人”的外延也在扩大，除了员工之外，它是一切可以创造用户价值的利益相关方，只要大家在用户价值主张上具有“一致性”，同时彼此之间可以“互补”，那么这个“生态圈”就可以团结一切可以团结的力量。自然，“共创共赢”就是生态圈运行和治理的机制，“酬”就是具体体现，可以采取资本、交易等多种形式。在生态圈中，各个主体共创共享价值。海尔从用户最根本的需求出发，形成了食物、水、空气、健康、娱乐等多个“生态圈”，在“生态圈”中万物可以生长。
“小微”自演进。“小微”就是“生态圈”中物种，他们在“生态圈”中野蛮生长，在开放的环境下，市场和用户来检验他们的生命力，适者生存。今天，在海尔除了看到的“雷神”、“智慧烤箱”、“巨商汇”、“有住”等一个个“小微”在“生态圈”中飞速成长，持续迭代升级之外，一个更让人兴奋，甚至感到有些完全出乎意料的事情，就是一些“小微”就像核爆一样，在进行着裂变，“小微”有繁衍出新的“小微”。
未来会出现什么？让我们拭目以待。面对实践，理论始终是灰色的，实践之树常青。但有一点我们是可以看到的，一幅“员工自驱动、资源自组织、组织自演进”的管理新景象正在呈现出来。
（文/海尔模式研究院特约专家 王钦）
初审编辑：吴小丽
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