组织“微创新” 张近东“拼板游戏”的秘密

　　由此，苏宁需要考虑用多种方式来解决全品类下多种商品在全国的配置。

　　“其中一种方式就是将非标准产品、百货类商品以及那些SKU特别复杂，客户有需求但订货量很小的商品放在开放平台上，由开放平台上的商家自己进行管理，由商家自己进行采购、储备、销售、退换货并承担库存。其间，苏宁可以输出自己的经验，帮助这些商家分析需求，并开发合适的软件提供平台上的商家使用。当然，上述商家还可以租用苏宁的仓储和物流，比如可以租用几个货架，由苏宁的仓储系统帮助其进行专业化的管理。”孟祥胜说。

　　同时，苏宁做出的另外一个大的调整就是针对母婴、百货日用、3C类商品，改变其在全国60个仓库进行备货的习惯，只在5个仓库进行备货，即由这5个仓库辐射全国。这样就可以成功减少总体库存备货的压力。

　　“用这种方法解决小件商品的库存压力，苏宁必须要清楚什么样的商品是可以放到这5个仓库的，什么样的商品是需要在全国60个仓库进行频繁备货的。这里面涉及非常复杂的计算，包括单品销售的数量、顾客对送达时间的敏感程度等。”孟祥胜说。

　　事实上，对于坚持转型全品类路线的苏宁云商来说，除了对仓库的重新配置和定位之外，销售哪些商品以及每件商品的销售数量几乎每天也都要进行动态的调整，显然这不是物流部门可以自己决定的，而是与销售预测有密切关系，这也暗示了公司需要一个庞大系统的精密运作，并给组织管理提出了巨大挑战。

　　“我们把北京大区的负责人侯恩龙调回总部，由其专门负责物流系统的建设，就是为了要把物流做好。”孟祥胜告诉笔者。

　　而在该负责人调回总部的同时，苏宁的物流部门也开始实现公司化运作。

　　“目前，苏宁的物流部门已经独立出来成立了单独的物流公司，这相当于给物流运作系统提供了更大的自主权，可以根据自身的发展，不断增加投入，以强化物流基地的建设。”

　　以物流系统的更新为例，苏宁目前正在进行历史上的第五次全面更新，即由电子化、自动化的第四代系统向智能化更为复杂的第五代系统进行更新和调整，以订单管理功能为例，第五代智能系统可以实现全品类商品在各仓的规划。

　　不仅如此，在苏宁物流系统的组织中出现了三个新的部门，一个部门是“规划设计中心”，该部门负责物流规划和标准化建设，对物流基地软硬件进行重新的规划，设计和开发，以随时解决物流运营中出现的各种各样的新问题。

　　第二个部门是财务部门，苏宁物流体系中有一个专门的财务部门，负责为仓储的每个基本单元进行定价，这是伴随企业精细化管理而出现的一个变化。举例来说，以前商家在仓储租赁方面直接会租一个房子，但现在出于效率的考虑，它可能租的就是几个货架，所以财务部门要能计算出每一个货架在多长时间内会有多少成本，以此实现财务的精细化和专业化管理。

　　第三个部门是订单管理中心，如果说其他的部门都是横向设置的部门，那么这就是一个纵向管理的部门。它的管理路径，从客户发出订单开始，一直到商品送达客户手中，以订单来驱动，实现公司对整个物流系统的全面控制和调配。

　　庞大组织中的“特种部队”

　　互联网时代之于企业运营的一个重要内涵在于“微创新”的重要性正日益突出，通过敏锐感知市场的变化，不断地对提供商品和服务的方式做调整，并基于不断迭代的方式，最终实现整体战略的大幅度推进。

　　对于身躯庞大的由传统零售商转型而来的苏宁，外界非常关注的问题是，苏宁如何打破既有的壁垒森严的等级模式，来适用互联网化时代灵活多变的竞争?

　　此前，人们看到了海尔设计了倒金字塔模式来实现零库存的目标，以创客文化来推动员工创新，但对于低调的苏宁来说，人们却只看到了其战略上的规划，对其战略实现的路径还多少感到困惑和迷茫。

　　孟祥胜告诉笔者，“这与苏宁选择传播的内容有关，一般经营方面的内容会传播得多一些，而在管理方面，考虑到管理制度在对外释放和对内执行中可能存在的差异性，为保障员工积极稳定心态，我们更多的是做而少说，很少透露这方面的内容。”

　　不过，伴随苏宁转型战略落地的推进，这方面的内容显然可以公开分享。

　　孟祥胜告诉笔者，“鼓励员工微创新说白了就是要让员工提供合理化建议，表面看来，这并不是一件难做的事情，但是不是从公司层面给予激励就可以实现呢。答案是否定的。因为微创新需要相应的制度环境，包括组织运行的机制，相应的激励配套措施，以及企业文化上的创新导向，没有这些，微创新就会沦为形式。”