组织“微创新” 张近东“拼板游戏”的秘密

　　正因如此，自从去年8月份苏宁将创新精神突出强调以来，苏宁在组织和制度上，开始做出更大的调整和部署。“以往苏年每年都会做一次组织架构的大调整，现在苏宁几乎每个月都会有一次组织架构的调整，更准确地说，我们随时都在调整。”孟祥胜说。

　　这种随时调整最大的表现就体现在苏宁正在将以往庞大的组织细化成一个个细小的经营单元，以每个小的经营单元作为一个小团队，这些小团队有自己的目标、责任和权利，直接对客户负责，直接改变了以往大的专业分工下很多岗位不能直接面对客户的问题。

　　同时公司总部开始组建了一批独立的公司，比如物流剥离出来组建独立公司就是一个典型案例，而对于剩下的商品运营部门来说，则采用事业部的模式，比如家电事业部、电信事业部、开放平台事业部、移动运营事业部，而在事业部下面，又会有很多核心的业务单元。

　　“同时，与以往每个事业部由公司总体负责其财务、人事工作不同，如今，在每个事业部里面，都会设置专门的物流、服务、财务以及人事岗位，同时，每个事业部下面会细分出许多业务单元，并一层层划分。比如家电事业部里会有黑电业务单元，在黑电业务单元里又会有不同的业务组，每个业务组负责某几个品牌的黑电产品，由此，他们可以非常清晰地看到自己的目标，责任以及执行的效果。”

　　之所以在组织上做这样的设计，是因为苏宁全品类的经营转型需要面向全客群，而时代的变化，消费者的需求也正变得越来越个性化，同时，苏宁业务的多元化，品类的差异性和多样化也不可能再靠一种模式来推动，苏宁要实现精细化的运营，实现单品营销，就需要改变以往整齐划一的执行风格，更强调因时因需而变。

　　以大区管理为例，现在更强调如何更好地独立运营，总部可以明确政策，将权利下放，给予相应的资源和预算上的支持，同时更明确目标责任和业绩的提升。

　　事实上，对于每个业务单元目标的制定，苏宁也采用了更加灵活的策略，比如对于一些传统的业务单元，由于有很多历史数据的积累，目标往往自上而下一层层分解，相对历史数据有10%以上的增长就会有很大的奖励。而对于一些电子商务的新部门和新品类来说，他们的目标往往是自下而上制定，目标所涉及的指标体系也千差万别，有的可能是商品的SKU提升，有的可能是流量的增长，有的可能是品类份额的增长，有的可能是UV，有的可能是PV，在品类发展的不同阶段，目标所涉及的指标就会有很大的差别。

　　苏宁形象地将这些小的业务单元称作“特种部队”，他们有自己的责权利，并开始在这些责权利下面推动一项项以能够为消费者提供更好服务、业绩增长为目标的创新。事实上，这意味着苏宁的管理模式正在发生巨大变化，以往苏宁更关注执行的过程，但现在他们首先关注的是目标，是绩效，其次才是过程。

　　当然，为鼓励这些创新，苏宁又更加有针对性地明确了员工收入的组成，在今年年初工资标准大幅提高17%的基础上，4月份公布了今年的奖金激励方案，整体奖金收入最高将达到12个月工资标准。

　　以苏宁今年推出的“免费贴膜”为例，它本来是由两名基层员工提出的倡议，后来苏宁将其推广到全国。这一案例让苏宁意识到鼓励微创新的重要性，对于基层员工给予了重奖激励。

　　孟祥胜告诉笔者，“当前，被激活的创新文化已经开始发挥出效果，我们相信组织绩效的提升最终必然会推动业绩的提升。”

　　大型组织内部的“拼板游戏” 

　　苏宁的目标是打造国内最大的全品类线上线下零售平台，而今年来自麦肯锡等咨询机构的报告也指出，伴随移动互联时代购物时间的碎片化，专业的O2O门户网站可能更受欢迎，而全品类的O2O平台最终只会留下1~2家，面对全品类零售平台潜在的竞争压力，苏宁不可避免地要通过收购专业性网站或零售实体来缩短时间上的成本。

　　但是，并购后，企业之间如何才能发挥最大的协同效应，考验着苏宁组织管理的能力。

　　对于如何整合这些多样化的业务，孟祥胜告诉笔者，“苏宁在进行目标收购时主要会考虑到战略布局和经营发展方面大的框架下的作用。

　　以苏宁收购PPTV为例，苏宁会根据他们不同的需求提供资源上的支持。PPTV更侧重视频等虚拟业务，这方面与苏宁的家庭互联网布局很契合，但是PPTV缺少渠道资源，而苏宁线下的近1600家门店能为PPTV盒子快速推广普及市场。

　　以苏宁收购红孩子和满座网为例，这两家企业与苏宁的业务重合度相对较高，由此就可以更好地借助苏宁的资源做大。红孩子可以更好走向全国，而满座网侧重生活服务类业务，更强调属地化的特点，可以依托苏宁的门店平台进行推广。

　　不过，要实现资源的协同，信息的打通非常重要，苏宁内部部门庞大，并购过来的企业要想进行资源对接短时间内并不知道找哪个部门，由谁负责。在这种情况之下，苏宁通常会把总裁办的计划秘书派过去，计划秘书会每天向苏宁总部进行信息反馈，以最大化实现资源的协调。