人单合一的高度

　　第一章：“人单合一”前世

　　“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞是活的。企业就像狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定年龄，身体的细胞就都老化了。评估企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”

　　张瑞敏大概是在2000年初说出这番话的，彼时海尔处于流程再造中两个五年计划的接驳期，即从组织的再造到人的再造。北京大学的胡泳教授认为张瑞敏在这期间的思路：

　　“由企业运行的天理进入了社区构筑的人欲。张瑞敏的理念是从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）”

　　海尔流程再造的第二个五年始于2004年，在此之前主要解决的是信息化技术的问题。2002年做全面ERP，实现了“人码”，“物码”，“订单码”的三码合一，为的就是让员工直接面对市场同成果挂钩。为此，海尔还创造性地把企业财务报表变成了每个员工的“资源存折”，用以表征员工个性化收入：收入=劳动力价格-损失+增值提成。结果是，每个员工就变成盈亏单位，当时海尔内部叫微型公司（MMC：mini mini company）。

　　2005年的海尔全球经理人大会上，张瑞敏首次提出了海尔全球化竞争模式“人单合一”。“人”是员工，是有主动创造能力的市场主体。“单”是订单，有竞争力的市场目标。很多人错误地理解“单”是每个人能卖出多少货。“单”在海尔的管理理念中，代表员工作为主体对自身在市场中的高追求。有了高目标之后，公司会利用管理工具帮助你分解分步骤完成。因此，理解“人单合一”时要把“人”与“单”放在一起考虑，有了市场目标的员工才是海尔需要的员工。

　　这又不同于“不想当将军的士兵不是好士兵”，员工追求的是市场目标，而非组织内的晋升。为了打破传统的层次思维，张瑞敏干脆进行了两次大的组织变革，“倒三角”和“网状平台”。在“倒三角”阶段，张瑞敏要告诉员工，谁离市场近谁就有话语权。“网状平台”更进一步，张瑞敏提出了“节点论”，每个主体都应该是市场中的节点，主体包括人和组织。这样一来，张瑞敏就彻底颠覆了传统的层级组织模型，海尔从制造型公司蜕变成平台服务型公司，员工的身份发生了改变，变成了主动去追求市场目标的创客，创客们组合在一起的经济体叫做小微（Microcompany）

　　“人单合一”不同于任何一个管理理念的地方在于，这是一个完全“人”为主体的概念，并且直接聚焦在“员工”。如果回顾商业史，会发现这不仅是竞争的要求，更是时代的诉求。

　　第二章：当今管理的主要矛盾

　　1970年代，诺奖经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）在美国主流媒体上发表了《企业的社会责任就是赚取利润》一文。这篇写在冷战时期的雄文将企业对社会应当承担的责任视为社会主义行为，是对自由市场的破坏。这个观点基本是沿袭了马基雅维利（Machiavelli）的思考，宗教负责教化社会，企业负责挣钱养活社会。但在现代管理出现之后，股东和企业实际操盘人的身份出现了分离，操盘者要直接为股东负责。股东要的是收益，所以为利润负责就成为了“股东第一”背后的逻辑。

　　在后来的30年间，美国代表的自由市场经济遭遇了华尔街危机，股东和高级职业经理人赚得盆满钵满，股民和公司却遭受了重创。出于反思，美国媒体邀请了全食公司(WholeFoods)创始人约翰.麦基（John Mackey）出面，就当年弗里德曼的观点进行反驳。麦基旋即写了一篇名为《顾客第一》的文章。

　　1978年，25岁的麦基看到了工业化进程中的食品安全问题，在奥斯汀大学城创立了第一家门店，并在日后逐步建立了一个在全美拥有两百多家门店的有机食品线下零售网络。不过，全食公司真正被管理学界所关注，是因为其独特的员工治理模式。麦基鼓励员工使用手中的自治权，由员工来决定库存而货架摆放，因为他相信员工是最了解顾客的。比如，加州Santa Rosa的全食食品超市就主动适用顾客，在超市里摆放了可以让买酒的顾客在店面里喝酒的装置。结果，这个店面的红酒销量急速攀升。

　　全食公司的管理模式被一度认为是面向未来的模式，但即使这样，麦基依然喊出的是“顾客第一”的口号。年迈的弗里德曼马上予以回应，写了一篇《还慈善事业一个清白》。他认为麦基和自己的分歧只是在修辞上，利润是目的还是手段，不过是立场不同。基于个人的立场和基于社会的立场理应有所差异。弗里德曼是亚当.斯密忠实的信徒，他一直在想象一个自由协作，用“利己”解决“利他”问题的完全自由市场经济。

　　不甘示弱的麦基再次回击了一篇《利润是手段不是目的》。他说“弗里德曼把顾客至上、善待员工和企业善事都视为赚取利润的手段，我的看法则恰恰相反。我认为赚取利润才是手段。”至于弗里德曼批评他的，慈善无法像经营那样做到财尽其用，也没关系，公司只要做了善事就好。

　　至此，辩论告一段落。除去“意识形态”的背景，企业对外部环境的善举被看成了战略和市场营销的问题，就像麦基说的“我认为既使企业所做的善事没有给公司增加利润和为公司带来公关效应也是值得的”，可见当时的主流思潮是，不能给公司增加利润和公关效应的慈善就是耍流氓。这依旧是一个两分法的思维结构，责任在经营的体外存在。

　　今天回过头来看这场争论，多少有些觉得不可思议，但这就是发生工业时代的必然。无论是“股东第一”还是“顾客第一”，都有其符合时代的合理性的一面。在工业时代的原子状态中，公司的组织形式和价值链条相对封闭，无法直接连接顾客，企业在求生的驱动下是无暇顾及内外部利益的平衡，作出“股东”或者“顾客”的二选一是必然。这就是我们常说的“零和博弈”。

　　其实，弗里德曼和麦基的争论是限定在代理资本主义模式，也被称为“盎格鲁-撒克逊模式”中。这种英美主导的市场经济模式信仰高度的自由，推崇股东利益优先原则。因此，从工业时代至今，股东的意志力始终强大，以至于哈佛商学院的林恩·潘恩(Lynn S. Paine)教授撰文指出“现在是时候质疑公司代理模型了，该模型将股东价值最大化的理念让公司及其领导者不能专注于他们本该专注的创新、战略更新和对未来的投资。……如果公司领导者总面临不担负责任的所有者随时可能发起的袭击，他们就没有多少选择，只能专注眼前的利益。”对于潘恩教授的这个观点，近期发生的美团收购摩拜单车案便是最好的脚注。

　　在资本主义经济内部，并非只存在信奉完全市场的“盎格鲁-撒克逊模式”，与之相对，莱茵河流经的西欧国家倡导的是“莱茵模式”。这种模式追求公司共治，在经济利益和社会责任之间寻求平衡，但容易因迎合“民意”而透支财政、推高福利，并导致市场创新能力不足。从欧洲债务危机中可见一斑。

　　创新因为往往带有英雄主义色彩，且是一个不断快速组合、迭代的过程，在进入信息时代之后，“莱茵模式”整体落后于“盎格鲁-撒克逊模式”，以美国硅谷为代表的创新公司们几乎囊括了资本市场的风头。

　　即使如此，硅谷们以及传统英美巨头公司已经或者正在面临共同的悖论——创业公司长大之后，成为了自己曾经反对的模样。那些单枪匹马跳落巨头的英雄们慢慢坐上了领导者的宝座，他们的办公桌从车库搬到了写字楼里，他们开始通过下属感知市场，而下属则通过揣摩上级的心思小心翼翼地在“金字塔”中寻找自己的位置。

　　没人在乎市场在想什么，因为他们的切身利益并不在市场中——是为大企业病。如何调动员工的积极性，就成为了新的管理课题。于是，有人希望在“莱茵模式”中寻找药方。前几年来自于德国的“全体共治”一度被认为是解决方案，但离开了莱茵河的滋养，也是很难走向全球。问题的关键在于，“共治”的范围囿于组织内部，员工和员工的交互依然没能打破组织的藩篱，让员工和市场目标自行合一。

　　互联网时代，全球化资源配置、技术扩散的速度出现了全所未有的增快，知识型的社会分工进入到极度专业化阶段，每个人都可以找到自己的市场目标，以往任何一种公司治理模式都遇到了“封闭还是开放”的诘问。换句话说，越来越开放的组织环境和始终如一的封闭组织结构成为了目前全球性的公司管理矛盾，我称之为当今“管理的主要矛盾”。同时，公司经济体的“领土”意识和公司经济体之间的相互依赖关系，构成了一类结构型矛盾。这类矛盾仅靠短期的主体间战略合作是无法彻底解决的。无论是“管理的主要矛盾”还是公司主体间的结构型矛盾，都在随着网络化日益深入社会发展，被逐渐放大。

　　解决矛盾，需要追本溯源。科斯天花板（Coasean ceiling）和科斯地板（Coasean floor）是后人发明的新概念。科斯理论的适用区间在于天花板和地板之间，这就是说当企业规模大到一定程度，管理成本会消解应得利润。可一旦在市场中出现了一种可以让个体间交易成本的技术出现，公司的存在形式就显得不那么重要了，这种情形就发生在科斯理论的地板底下（lying under a Coasean floor）。有些事对机构没有价值，对小范围内群体有价值，但又不值得为此做一个公司，这便是藏在科斯地板下的现实。能让这种潜在现实浮出水面的，是网络技术的发展。

　　既然科斯遭遇了时代的挑战，公司的未来又会如何？有人提出了公司未来的三种走向：

　　一种是大公司割据，产业集中，几大资本巨头拥有超级力量；一种是大公司被边缘化，小公司成为主角；一种是具有网络效应的公司联盟取代大公司。

　　---《公司的历史》，约翰·米克勒维斯特

　　目前来看，几种公司模式都有相当部分的拥趸，但是并没有解决时代的问题。时代的问题是什么？当由大规模制造转向以平台为核心的双边市场后，社群经济成为时代核心，企业需要根据每个人的需求而提供全流程场景服务。张瑞敏将物联网时代定义为，情景感知的个性化体验迭代，并最终演进出终身用户。而海尔要做的就是催生出物联网范式的商业模式，以此来取代传统模式。

　　在万物互联网的时代，用户和公司处于同一神经系统，用户的大脑就是公司的大脑。公司的大脑又在哪里呢？

　　公司的大脑绝不可能再是那个只会坐在办公室里发号施令的CEO，而是分布在每一个员工那里。在物联网时代，解决“解决管理的主要矛盾”的方法只有一个：通过分布式组织结构（也就是网状结构）无限扩充组织的脑容量，让市场的意识进入到员工的意识中。“全流程”在这里不是“串联流程”，而是“并联流程”，并联的主体是员工。理解“人单合一”就要从“员工”开始。

　　第三章：张力法则

　　当张瑞敏在2005年提出“人单合一”是海尔全球竞争商业模式的时候，就能看到其对于正在发生未来已经有了深刻的洞见，这洞见不囿于组织内部的变革，更是看到了网络时代中全球性商业竞争的本质——竞争力之源是创新的速度。个人的速度永远快于公司的速度，有竞争力的公司一定是可以把每个人的速度汇聚成自己加速度的经济体。在层级组织中，个人速度的天花板就是上级，只有在网络化平台中，个人动能和势能才可以被无限释放。公司要转型成为平台，员工就要转变成创客。

　　1990年代，张瑞敏第一次到哈佛商学院讲课时，私底下跟潘恩教授表达了一个观点，“员工第一”。这在当时的商界主流观点来看，实属离经叛道。之后的20多年间，张瑞敏就基本上将离经叛道进行到底了。一直到今年3月份，他在哈佛商学院做公开演讲，喊话美国商界：只有做到“员工第一”，才能根治解决大企业病，千万不要让组织成为个人自由的坟墓。第二天，潘恩教授拿着自己发表在《哈佛商业评论》上的文章《公司领导层的根本性错误》再次和张瑞敏探讨了“员工第一”的命题。他们在这个命题上有着共识，区别在于潘恩在资本主义内部找不到打开未来之门的钥匙，她只能把论域限制在领导力层面。

　　第三天，张瑞敏专程去哈佛大学拜访了诺奖经济学奖获得者奥利弗·哈特（Oliver Hart）。这位不完全契约理论研究者的论域似乎和张瑞敏也有不同，哈特集中研究的是股东契约，张瑞敏在海尔实践的范围更广，员工是他的变革理论的核心内容。

　　潘恩和哈特的论域限制从侧面反映了西方管理学界的两难境地，也许这个两难有主动的色彩也有被动的色彩，但可以看出，他们和张瑞敏的分野明显。无论是张瑞敏前几年提出的“每个人都是自己的CEO”，还是当今的“创客所有制”，立足点都是唤醒员工对自己认识。认识自己的方法就是为自己树立一个高质量的市场目标，努力到达。

　　企业即人，人即“员工”。在这个理念指导之下的公司，就变成了以资本（动态的资本关系）为纽带，以共同战略为目标的自由共同体。

　　在西方的几种公司模式中，潘恩教授试图找到海尔的对应体，但是张瑞敏说并不存在。海尔做的是一个创业平台，提供资金和服务，不追求控股模式。

　　“人单合一”的提出，既是时代的要求，又是竞争的要求。从互联网到物联网的社会进化中，组织结构不但被再造，原来封闭的价值链也得以打开，用户和组织可以实现实时连接，这是“员工”和“用户”实现“鱼水不二”的技术前提。“莱茵模式”下的“全体共治”无法解决“共创共赢”的问题，而“共创共赢”恰恰是物联网时代的充分条件。

　　“共创共赢”也不再仅仅表述的是公司和用户之间的关系，更是面向全体利益攸关方而言。公司作为保障各个利益攸关方的平台，既要保持吸引资源的向心力，又要有让各方主体保持独立灵活的离心力，我称之为企业在物联网时代的“张力法则”。

　　“张力法则”之下，从前的同品类竞争、供应链博弈、区域性挤压都会因为主体视角转变为节点视角后，产生全新的资源布局。“世界就是我的研发部”、“世界就是我的人力资源部”、“电器变网器”，心中无敌，方是无敌。由此，我们可以清晰看到，物联网时代的竞争关系发生了天翻地覆的变化，从前是“竞合”，现在就是“共创”，如此才能做到“共赢”。

　　如果说越来越开放的组织环境和始终如一的封闭组织结构之间形成的管理的主要矛盾是时代矛盾的话，公司经济体的“领土”意识和公司经济体之间的相互依赖关系之间构成的结构型矛盾就是竞争矛盾。“人单合一”恰恰同时解决的就是时代矛盾和竞争矛盾。

　　第四章：自以为非

　　张瑞敏在十几年前提出，实现“人单合一”有三个要求：观念创新、流程创新、企业文化。十几年过去了，“人单合一”的模式日渐成熟，并落地开花，我们如果在今天尝试总结的话，“人单合一”的精髓就是“自以为非”的文化。

　　张瑞敏从砸冰箱那一刻起，就是在砸碎旧观念，建立新观念。文化对于个人而言是观念，是行为模式，对于公司而言就是对自身和时代关系的认知。日日是新日，日日是好日，这两句禅宗中的机锋正是反映了中国文化中带有强烈自省求变的意愿。

　　几乎所有的公司都把“创新”做为自己文化的第一个关键词，或刷在墙面上，或做成横幅挂在楼宇间，但真正创新者寥寥。究其根本，在于企业领导者没有看到“创新”是果，因在自身。凡“新”必有“旧”，当你拥有那一刻，也便是陈旧的一刻。对于用户需求实时在线的今天而言，新旧之别仅在毫秒之间。本来无一物，也是不再被任何所谓成就束缚，这便是面向创新的混沌初开。

　　与其说“自以为非”是在否定自己，不如说是在认识自己。创业34年的海尔，之所以能成为中国屈指可数的持续进行管理创新的公司，就在于这家公司有着自以为非的文化和一直在认识自己的使命感。

　　我们说海尔是一家极其特殊的公司，特殊之处就在于它的进化既不是管理驱动，也不是战略驱动，更不是产品驱动，而是文化驱动。“自以为非”既不独属于西方理性主义的产物，也不独属于东方悠久传统，而是随着时代之河的流淌，在实践中不断认识自己后形成的价值观，如胡泳教授所言“人间正道，自然得之”。

　　这也是海尔在大规模定制时代、互联网时代和物联网时代都是始终站在潮头的奥秘。

　　对于想向海尔学习的转型中的公司而言，需要看到文化是道，机制是德。文化往往是最先和外部环境发生化学反应的内容，也是最先在员工个体身上体现出来的。在做公司横向对比的时候，我们会发现，当海尔在方法论上领先的时候，其变革文化已经进入到了相对成熟期。这就是一家公司难以被复制的地方。

　　事实上，在公司模式上，除了“盎格鲁-撒克逊模式”和“莱茵模式”之外，人们普遍认为还存在一种东亚模式。但在近20年的两次金融危机之后，以出口导向为主的东亚模式早已支离破碎，韩国和日本大公司的迅速跌落便是最好佐证。中国公司在改革开放40年的过程中，也一直在摸索自身的发展模式，但也无外乎“技工贸”（或者“贸工技”）和现在被资本驱使的互联网公司的跑马圈地，尚难说有一个成型的、可以在参与全球竞争的同时对外输出整体价值体系和管理工具的模式。

　　“人单合一”正在肩负起这样的使命，好消息是海尔在用“人单合一”整合GEA之后，效果显著，也引起了西方管理界的普遍关注。“人单合一”还需要被更广泛地输出，在更多的外部公司转型中取得效果。“人单合一”已经取得了相当的高度，这个高度足以撼动经典的“盎格鲁-撒克逊模式”和“莱茵模式”。但我相信，还会有更高的高度出现，那就是引领整个物联网时代的商业模式。