海尔集团首席执行官张瑞敏

　　商：1978年张首席在做什么？
　　张：78年的时候，我还不在这个工厂（海尔），在另外一个五金工厂，做车间主任，后来做副厂长。也是从最基层开始做管理。
　　商：您对当年改革开放，邓小平刚出来主持大局的气氛有什么感受？
　　张：有很深刻的感受。因我本人就是老三届，所以整个文革我都经历过来。当我去工厂之后，一开始就是个普通的工人，每个月工资就20几块钱，定死的，不管你干好干坏，都是这个工资。78年以后，就感觉有所改变，这是过去没有过的。奖金额度开始逐步提高。干得好就能多得，这和文革时候完全不一样的。这个所有的工人感触都是非常深的，大家的积极性被调动起来。
　　商：91年，海尔冰箱走向德国市场，实现了走出去的第一步。请问当时为什么选择德国市场？进入德国市场碰到了那些困难？您当时为什么萌发走出去的念头？
　　张：这个念头应该在我踏出国门那一刻。80年代，我第一次到德国考察，引进冰箱生产设备。那是我第一次到国外，也使我萌发走出去的念头。因为去考察德国工厂时候，发现反差特别大。就工厂来说，和德国的工厂相比，我们的工厂连手工业作坊都不算，只能算没有任何管理的小作坊，更谈不到质量。而且人的观念认识差距也特别大。德国人不管什么行业都有标准。走进当地的超市，没有发现一件中国商品，也没有见到中国名牌的商品。德国人在吃晚饭的时候，开玩笑地说，窗外正在燃烧的烟火倒是从中国进口的。这让我们产生很大的触动。我们到现在还依靠老祖宗的四大发明来吃饭，大家心理上有一种很压抑的感觉。谈判的时候，我们提到设备比较贵，价钱上能不能再讲讲。德方立即回绝，并声明德国产品就是这个价，因为德国的工人是一流的，一流的人生产一流的产品，也是一流的价。就像普通轿车没办法和宝马奔驰相比的原因一样。当时，我们受到的刺激很大，发觉引进设备仅为了满足国内市场是不够的，当时我们就有一个梦想，将来要把产品卖到德国去。84年引进德国设备，到91年，我们就准备将产品卖到德国去。当时，也有一些中国企业开始出口产品，但是都是第三世界国家。当时，我们就选择德国市场，因为我们坚持先难后易。先到发达国家去，与世界一流企业过招。与高手下棋，才能提高自己。为了进入德国，我们光通过认证就花了一年半的时间。在这期间，我们有了非常大的提高。这个认证不仅仅是一个产品的认证，而是整个企业，整个生产系统的认证，使我们有了很大的提高。通过认证后，我们就把样品运到德国。我们带着4台样机，去见德国当地的25位经销商。经销商们认为，我们不会购买中国产品，连日本产品都打不进我们德国市场，更不要说中国产品。最后，我们想到这样一个方法，把我们四台样机的商标揭去，和揭去商标的德国制造的4台产品混到一块，然后告诉经销商里面有四台中国产品，请他们检验，如果发现质量不好的有中国产品，我们就作罢，回去继续改进。结果我们生产的产品和德国的产品没有任何差别。这就是我们德国德国市场的第一步。我觉得我们进入德国市场最大的好处，就是我们能一开始就高标准要求我们的产品质量。
　　商：1999年4月30日，海尔在美国建厂。既然德国市场已经打开了，为什么没有选择在德国设厂，而选择美国？进入美国市场遇到那些困难？海尔是怎么解决的？
　　张：当时世界家电最大的市场有3块，美国，欧洲，和以日本为首的亚洲，当然当时中国还不算。所以，美国是家电市场的风向标。如果能在美国站稳脚跟，就可以利用巨大的市场销售产品，另外不像德国市场排斥非本土品牌。但是，竞争也是非常激烈。当时我们产品已经大量进入美国市场，例如小冰箱市场份额已达40%。美国市场对小冰箱的定义是容量在200升以下的冰箱。当时，小冰箱的出口量很大，我们就考虑能不能在当地设立工厂。当时引来一阵反对声音，首先是媒体，认为中国企业的优势就是低成本，在美国设厂就丧失了这个优势，必败无疑。业内认为目前在国内肉的吃不完，为什么要去国外啃骨头呢。在美国设厂，首先遇到最大的困难就是法律条例。美国的法律繁杂，我们不敢贸然行动，考察了几个州的法律，最后确定在南卡州设厂。工厂建立之后，问题也很大。一开始生产的冰箱因不符合市场需求，附加值不高。我们后来开发体积更大的冰箱，市场反馈也不好。开发的产品不能满足美国人的需求。所以，我们后来在美国设立设计公司，开发适合美国市场的产品。同时，发现美国人和我们有文化上的差异。在国内的工厂，干的好，我们可以表扬你；干得不好，我可以批评你。但是在美国工厂，不可以公开批评。后来，我们针对当地习惯，实行奖惩，买了玩具熊和玩具猪。干得好的，在工位上摆个玩具熊；干得不好，摆个玩具猪。这种方式很多人都能接受。这里面文化的融合，和适合当地化的制度，帮助我们进入当地的营销渠道。要做到文化上的融合，是件很难的事情。但是，你不去做的话，就不能成为一个世界的名牌。所以，我们在美国市场也有这样一个目标，就和丰田做得一样成功。
　　商：2001年4月5号，海尔路命名仪式在美国南卡州举行。这个命名对海尔意味着什么？作为这个城市的荣誉市民，您认为海尔给南卡州做了哪些贡献？
　　张：第一，这个命名让南卡州的居民认识并接受海尔。第二，我们在当地设厂，解决了当地人的就业。解决了几百人的就业，可能我们觉得没有什么。但是当地十分重视，他们觉得就算能解决50人的就业就是很大的事情，所以工人的培训费都是州政府掏钱的。当地居民也很重视，他们认为海尔在当地也给他们谋福利。有一次，我从纽约到南卡州，中午坐车去工厂，在工厂门口碰到几位当地人，他们知道我今天来，专门在这儿等我。其中一位老人说今天他应该去教堂做礼拜的，但是我我知道上帝会原谅我的，因为你是来给我们谋福利的。
　　商：2002年3月5日，海尔在纽约中城百老汇买下原格林尼治银行大楼，这一举动对海尔意味着什么？
　　张：当时，选址选得很多。在比较之后，我们认为，海尔品牌在美国还有待消费者认同，所以我们需要选择一个美国人能更好认识海尔的地方。这个事情，当时上了纽约时报，是当时比较轰动的事件。这对海尔品牌的拉动作用非常大。我们也希望通过这个事件，让更多消费者认识海尔。我认为最后我们达到了这个效果，也包括实现了大楼自身的升值。
　　商：美国消费者也认为，通过这个事件，海尔在美国扎根起来。
　　张：对，是这样子。
　　商：2006年，美国商业周刊，公布了全球最具价值的100个品牌，海尔也入选。其中，可口可乐位居榜首。海尔品牌价值跃升到749亿人民币，海尔此后也进入全球化品牌战略发展阶段，海尔是如何看待这个战略的，海尔准备如何实现这个战略？
　　张：目前，我们还刚刚开始进入全球化品牌发展战略阶段。我们自己分为走出去，走进去，走上去三个阶段。走出去，就是我们的产品可以出口；走进去，是我们的产品被接受，主流产品进入主流渠道；走上去，就是我们成为当地的名牌。我们现在还没有到达走上去的阶段。但是我们还在坚定不移地往前走。在98年财富杂志上面有篇文章，叫中国海尔的威力，文章里面比较正面地对海尔作出肯定，也认为海尔将来能在国际市场中有很快的成长。但是他也提到一个疑问，说海尔没有成为真正的国际化公司，海尔还只是小市场里的大鱼。我们不做小市场里的大鱼，我们要做大海里的大鱼。到目前为止，我们还没有成为大海里的大鱼，但是我们在大海里学到很多生存的本领，我们可以不被大鱼吃掉。所以，我觉得这也是全球化战略必备的阶段。
　　商：现在国内很多人称你为民族企业家，把海尔成为民族企业。你觉得这种称号对您和海尔意味着什么？您认为中国企业在全球化浪潮中应该担当什么样的角色，承担什么样的责任？您认为中国企业应如何实现国际化战略？
　　张：我觉得每个民族都希望有自己的民族企业，自己的民族品牌。我接触过很多美国的大企 业，他们都不回避这一点。但是，我觉得我们不应该从狭义去理解民族企业，不要光看一个企业是不是民族企业，民族品牌，要看这个企业有没有给世界作出贡献。如果一个企业只给本民族作出贡献，而没有给世界作出贡献，是不能生存下去。所以，我觉得要融入到世界当中去。在当前，要做到这个，有两个方法，一个是全球化，另一个是信息化。全球化就要求我们成为世界的前三名，或前两名。就海尔来说，在世界白色家电只是第四位，还有很大差距。信息化，就是速度。信息化时代，世界变成一个地球村。市场不是以企业为中心，而是以用户为中心，谁能在第一时间满足用户的需求，用户就选择谁。要成为一个世界性的企业，就必须信息化保持最快的速度。所以我觉得，以后的市场不是像现在一样是一个简单的市场，而是一种虚拟市场，像现在很多的网站，是一种虚拟的买卖，交易很快。所以，一个民族的企业必须给世界发展作出贡献。
　　商：今年是改革开放30年，从1984年接受海尔，到如今把海尔发展成国际知名企业，从您任青岛电冰箱厂厂长，到海尔集团董事局主席，正好24年。在这翻天覆地的变化中，您最深刻的感受是什么？您对未来中国30年的发展有什么样的前景预测？或者说，您觉得海尔下一个20年是什么样子？
　　张：海尔发展20年，感触最深的是改革开放给予我们的环境。没有改革开放，也就不可能有海尔。实际上，我们很多企业过去都做的很不错，但是如果没有外部这个环境，就不可能成长起来。另外，我们自己比较好地抓住改革开放这个机遇。在这个过程当中，其实也有很多企业和我们一块成长，但是后来可能由于种种原因不存在了，但是我们能够发展起来，我觉得在这个过程当中，我们更多地不是自以为是，而是自以为非。自以为非，让我们不断地审视我们自身，始终不断地为客户的需求。所以，今后的30年，我觉得改革开放会继续下去，给我们更好的机会。而且我们要借助这个机会，成为一个全球知名的品牌，成为全球化的公司，这是我们发展的重要目标。
　　商：今年以来，美元贬值，人民币升值，劳动成本增加。广东浙江有三分之一的制造企业生存不下去。这个问题，温总理曾带国务院的调查组调查，国家给了退税的扶持。但是国内外媒体认为这解决不了现在的困难。您对现在中国制造企业怎么走出困境，有什么样的建议？
　　张：海尔在这么多年的发展过程中一直认为，如果没有掌握市场，掌握用户的需求，就很难长久的生存。前几年，我们把企业比作一个大树，树根是了解用户的能力，土壤就是用户。如果根扎的越深，创造用户需求越大，树就能生存的越长久。树干是企业根据用户需求创造产品的能力，所以我们一直把创造用户，创造市场当作我们第一要求。因此，这就不仅仅是生产产品的要求了，更重要的是要求我们在两端的能力，一是前端产品开发的能力，二是后端的市场开发能力。信息化时代发展下去，整个制造都可以外包，价值链当中两端的价值是最高的，中间的一段并不一定是最高的。当然做代工，紧密满足客户的需求，也可以做得很大。所以我觉得这也是个永恒的主题，永远以用户为中心，不断满足他们的需求。如仅仅是做代工，或依附于某个企业，那么有点风吹草动，就很难抵御。
　　商：中国加入WTO，给中国企业带来哪些正面促进作用？
　　张：以前有个说法就走向世界。加入WTO后，世界走向我们，所有的跨国企业进入中国。中国企业走不走出去，都面临着很大的压力。从正面来讲，让中国企业一下子甩到国际市场中去。行也得上，不行也得上。