家电纵深：外资白电在华掀起第二轮冲击波

　　前一段时间，外资白电巨头在中国市场动作频频：博西家电中国研发中心独立开发的产品已面市，美国惠而浦以34亿人民币获得了合肥三洋51%的股份，外资白电巨头的战略举措对现有家电格局将产生怎样的影响？中国家电企业应该如何应对？请看本期《家电纵深》：外资白电在华掀起第二轮冲击波。

　　主持人：各位网友大家好，欢迎收看本期的家电纵深。前一段时间，美国惠而浦公司斥资34亿元人民币控股合肥荣事达三洋电器股份有限公司，这个消息在业界引起广泛的关注。这是近年来为数不多的外资家电品牌在中国并购的案例。中国白电产业的发展格局将会发生怎样的变化呢？今天我们请到帕勒咨询公司资深董事罗清启老师一起聊聊这个话题。罗老师，您好。

　　罗清启：您好。

　　主持人：罗老师，对于美国惠而浦34亿元人民币并购中国合肥荣事达三洋电器股份有限公司这件事，您是怎样看待的？

　　罗清启：惠而浦收购三洋是非要购买，不购买不行。这需要从国际大格局来看，现在中国是白电的工厂，中国正在把工厂和实验室并举，白电的创新中心在中国，制造中心也在中国，那么其他地区的白电产业怎么办？换句话说，白电产业的创新能力在中国，其制造中心、成本中心也在中国。

　　众所周知，目前白电的全球格局是这样的，欧洲有伊莱克斯、西门子、博世，美国有惠而浦这样的一些品牌，但是现在这些白电品牌的状况是，它们制造中心的主力不在中国，在中国白电手里拥有技术创新能力和成本控制能力的情况下，这些品牌现在正遭遇着很大的压力，你应该怎么办？你的企业战略应该作何调整？白电产业的竞争就集中在技术创新和成本控制这两部分，如果你这两部分的能力变弱，就意味着你这个品牌的衰退。

　　主持人：还有媒体报道，另外一个家电巨头，刚才您也说到西门子在中国设立了研发中心，根据中国市场需求独立开发产品，据说这些开发的产品除了供应中国市场外，还供应全球其他市场。外资品牌为什么要将研发中心设在中国呢？

　　罗清启：这两个案例其实刚好验证了我前面讲的那两个中心。我们发现西门子现在是真正到中国来了，原来只是把生产搬到中国，而研发不在中国，它在发达国家研发完之后到中国来制造，利用中国成本低的优势，而不是利用中国创新力的优势。所以，这些白电品牌原来的策略是，研发出新产品之后先投入发达国家市场，发达国家使用一段时间之后再到中国市场销售，但是现在这种策略基本已经失效了。

　　惠而浦和西门子的这两个案例也证明了我们在白电领域的控制能力越来越具有主导性。中国人民收入水平提高，人民在购买适合自身生活特点的白电产品上就有了话语权。全球的白电品牌必须为13亿人群定制产品，如果产品定制成功，能满足中国大多数人的需求，那么产品的销量就会很可观。这样一来，创新产品和成本控制力都聚集在中国市场，发达经济体比如欧美地区的白电企业才纷纷深植中国市场。如果创新中心和成本中心都不在中国，或者中国的创新能力很强但成本控制能力较弱，那么中国市场对发达国家的白电企业也不会有太大的吸引力。西门子在中国生产，也在中国创新；惠而浦发现不在中国生产不行，必须要有一个缆绳把自己挂到中国的世界工厂里来，否则其成本控制和创新方向很难与行业大方向契合。

　　主持人：您的意思是说中国市场现在有一种吸力，把全球白电巨头吸引过来，这些白电巨头必须搬到中国来，把自己核心的东西包括研发、生产等放到中国进行。

　　罗清启：是的。

　　主持人：惠而浦在中国市场表现得并不是特别突出，它这次收购合肥三洋以后，对于扭转它业绩平平的现状，有没有很大的帮助？

　　罗清启：这很难说。在中国的世界工厂里拥有一个席位并不意味着这个企业在战略上有什么突破，但是我个人感觉，惠而浦的这个举动是它企图要在战略上有所突破。惠而浦的规模越来越大，带来的压力也越来越大，尤其是来自中国白电的巨大压力。惠而浦现在主要面临几个选择：第一，你要不要保持在中国市场的位置，比如在中国销售产品，肯定销售得越多越好，流量带来收益；第二，中国的成本跟北美成本不一样，如果把在中国制造的产品回流北美市场，这对北美这个高成本市场来说是一种支持；第三，在中国制造的产品流向欧洲市场，对欧洲高成本区也形成一个支持，如果不这样做，企业的制造成本会越来越高。一方面制造成本越来越高，另一方面创新能力渐渐难以与新兴市场抗衡，惠而浦如果维持原来的经营策略必然会承受越来越大的压力，所以它必须调整战略部署以寻求新的平衡点。

　　主持人：您觉得惠而浦在中国市场经营，最关键的地方在哪？

　　罗清启：关键的地方还是那两个能力，西门子已经走在惠而浦的前面了。要抓中国市场，单靠一些贸易手段很难做好，比如外包一些业务。坦白地说，能支撑企业竞争力的东西就是其成本控制力和技术控制力，如果这两个力不硬，那么企业在中国市场的经营就寸步难行。西门子就比较早认识到这个问题，所以它在中国也设立了研发中心。

　　原来发达国家的白电巨头给中国市场提供的产品，并不是针对中国消费者的，是它根据欧美消费者的习惯研发、生产出产品，过一段时间后提供给中国消费者，让中国消费者凑合着用。但是中国人的生活习惯与北美人的生活习惯是不一样的，与欧洲人的生活习惯也不一样，如果企业不为这群人生产个性化的产品，只是把符合其他地区生活习惯的产品拿给他们用，肯定是玩不转的。

　　主持人：近来外资白电品牌格外注重中国市场，前一段时间在德国IFA展上，博世的CEO说我们肯定不会放弃中国市场，它在中国也建立了研发中心，佐证了他的这种说法。那么中国的企业应该如何应对外资白电的来势汹汹呢？

　　罗清启：我个人感觉，欧洲或北美的白电巨头现在采取的一些经营方式比较先进，而中国的白电企业采取的经营方式还很古老。中国的白电企业把经营扩张只作为当地化投资的方式进行，并没有发现网络化时代对企业提出的新要求，它们迫切需要进行战略调整以跟上时代的步伐。现在全世界就只有一个经济体，就是全球，因为网络工具可以帮助我们迅速捕捉到全世界的需求，这个变化对所有企业来说都是个大挑战。

　　在网络化时代，企业是需要开发得快，但也要会开发，而且会开发仅仅是一个前提，这个时代对企业的要求是：会开发，开发得特别快、生产得特别便宜。我们进入这个时代后会发现，消费者更新换代的速度会更快，产品会更便宜，其更新的速度也会越快。人们将特别容易告别你熟悉的东西，不断地、快速地熟悉、告别、熟悉、告别。从这个层面来看，中国企业在这方面比较落后，单纯靠在中国的一些投资肯定不行，应付不了来自全球的竞争。

　　主持人：那么中国企业应该做些什么来扭转现在这样的困局呢？

　　罗清启：中国企业现在有一个优点，就是不需要在国外并购很多企业或者资源。中国企业的创新速度很快，成本控制能力很强，但是在创新能力上不单纯要求快，还要“准”。“准”的概念就是，把全球做一个分区，然后把不同区域的消费需求做一个叠合，找出全球各个分区差异化的需求和非差异化的需求，分类之后形成一个很大的数字模型，为我们后面的工作提供支撑。

　　不要浪费我们的低成本控制能力，该高的收益要拿过来，该低的成本要低下去，中国企业就可以和发达国家的企业在高成本区里竞争成本，在低成本区里竞争创新。这并不是说要中国企业在高成本区里做一个低成本的品牌，在低成本区里做更低成本的品牌，而是说在外资企业在这边是高价格那么我也是高价格，外资企业在这边是低价格那么我也是低价格，但是总体收益要发达国家的企业强。

　　主持人：您的意思是说中国企业要有一种全球竞争的意识。

　　罗清启：对，我们现在的市场不是全球化的市场，而是快速改变的网络化市场。全球的消费者能够为企业贡献更多的智慧，我觉得这一点企业一定要利用起来，如果利用不了，企业到哪里投资都是无效的。

　　主持人：非常感谢罗老师本期精彩的讲解，本期节目到此结束，我们下期再见。