组织“微创新” 张近东“拼板游戏”的秘密

　 2014年6月11日，苏宁联姻巴塞罗那足球俱乐部(以下简称“巴萨”)，并正式上线户外运动频道。引发关注的不仅仅是严格而挑剔的巴萨选择了苏宁作为中国区第一家，也是唯一一家合作伙伴，更让人侧目的是苏宁在这场联姻战略中所表现出来的组织整合和创新能力。

　　苏宁云商运营总部执行副总裁李斌表示，“苏宁创造性地提出了‘铁三角’营销系统来推动全民健身运动的开展，进而带动苏宁运动户外品类的发展。所谓的‘铁三角’营销系统，包括了苏宁的用户营销系统、社交电商营销系统以及全民运动30分的联盟体系。”

　　这将是一个庞大而精细的系统调配，而在营销系统之外，苏宁还将依托遍布全国的门店O2O优势和合作厂商的资源，通过公众社交平台构建苏宁易购运动者联盟。

　　值得关注的是，实现公司资源的最大化协同，调动公司一切可以调动的资源，并通过资源的随时组合最大化地满足市场需求，这一做法，并不仅仅体现在推动运动户外频道这一件事情上面，苏宁正在着力推动的许多项目上面，组织的灵活创新，资源的随机调配都随处可见。

　　苏宁云商集团股份有限公司董事兼高级副总裁孟祥胜告诉笔者，“如果把苏宁的战略转型比作一项建筑工程的话，那么，苏宁去年提出的一体两翼互联网路线图战略就等于完成了这一建筑的土木工程部分，今年苏宁要做战略落地、产品创新，就是要给这一工程做好精装修。”

　　孟祥胜表示，“对于苏宁的转型战略来说，‘精装修’就是组织的重新规划和配置。通过这种重新规划和配置，恢复并激活每个单元的创新活力，最终推动组织效率的提升。”他同时透露，“作为组织效率提升的重要体现，张总在5月初的股东大会上就明确表示，苏宁已经看到了从弯道转向直道的曙光了，一定会在秋季收获累累硕果。”

　　物流改造的“全民总动员” 

　　作为中国商业史上最大的转型案例，苏宁的战略转型不仅仅是因为人数众多(苏宁在全球拥有18万员工，是雇佣员工最多的中国最大的民营企业)，还因为它所经营的零售商品从家电、3C扩展到了全品类。

　　无疑，全品类商品的管理将给转型组织带来前所未有的挑战，就像苏宁董事长张近东所说，“苏宁正在进入一个竞争无边界的时代，原先不是对手的成为了对手”。与此同时，竞争方式也变得更加多元，苏宁如何发挥自身的组织优势，在全品类的市场竞争中脱颖而出，考验着苏宁组织创新的能力。

　　在O2O时代，对全品类零售企业最大的挑战无疑聚焦在供应链领域。

　　一方面，库存周转、零库存成为考验供应链成败，以及企业赢利能力的重要指标，另一方面，与供应商的关系以及不断调整的合作模式也成为考验企业供应链创新能力的重要变量。

　　看看竞争者的动作就不难发现，无论阿里还是京东，布局物流、强调供应链话语权都是其当下的重要工作。在全国早有布局，且有着雄厚物流基础的苏宁当然不会落后。

　　孟祥胜告诉笔者，“苏宁去年提出了物流开放，要做第三方、第四方物流，物流不仅要为自己服务，还要为商户服务，把物流作为互联网零售战略的重中之重，其重要性提升到了历史上无以复加的地位。”

　　不过，区别于阿里、京东更多地新建物流，尤其是在三四线城市进行下沉，苏宁则更强调全国布局上的调整以及基于效率的进一步优化。

　　“举例来说，苏宁在全国有60个大仓库，覆盖全国所有省会城市及300多个市县，同时苏宁有几百万个SKU，小件商品的占比越来越大，如果把所有的小件商品都分配到全国的60个仓库，将给企业带来庞大的库存压力和巨大的资金周转成本。显然，这不利于客户体验，同时给企业财务带来巨大的压力和负担。”孟祥胜告诉笔者。